12月10日，由天基人才网、河南电视台3频道主办的“2005中原人力资源年会暨年度河南最佳雇主企业颁奖典礼”在河南省科技馆举行。在年会上，和君创业培训发展公司董事长高伟做了精彩的演讲，在会后，《经济视点报》记者对其就企业培训问题进行了专访。

 

　　

 

　　盘点是个学习过程

 

 

　　经济视点报：各个行业都在进行每年一度的盘点，那么，对于本年度的人力资源的盘点，您有什么看法？

 

　　高伟：针对这个问题，我先用IBM的一个例子作为开始。1993年，世界上的很多人在谈论IBM的时候都怀有一种非常惊讶的心情，IBM太伟大、IBM太神奇了、IBM简直是管理界的一个奇迹。但是，1995年以前，IBM公司很长时间处于亏损状态，直到公司通过猎头公司将郭森纳挖进公司之后，公司内部重新进行了整合，之后的几年内，IBM才重新焕发了生机。同样，我们现在看到的惠普、联想、海尔，很多企业在快速发展的过程中面临着太多的不确定性，因此很多企业也在这些不确定因素中迷失了自我。IBM作为一个百年老企业，在面临各种不确定性因素时自身的免疫能力比较强，但是，对于我们国内的很多企业来说则缺乏相应的应对措施。

 

　　因此，盘点的目的其实就是一个学习的过程。学习的目的是什么？是提高我们的适应能力，是为了我们的企业在面对这些不确定因素时具备创新应变能力。现在企业面临的不变的情况只有一个，那就是变革，面对这些变革，也只有具备创新能力的企业才可以应对。因此，从一个培训师的角度来说，我此次来河南讲课的主题就是如何提高企业培训的效果。

 

　　

 

 

 

　　经济视点报：目前国内的很多企业都在试图建立起自己的各种制度，但从目前的实际情况来看，企业建立的各种制度是不是能够和企业的发展阶段相适应呢？

 

　　高伟：我们把中国企业的一些情况抽出来，会发现一个现象，90％的企业的制度基本都是相同的，是不是因为我们管理言语的相通导致我们制度的相通呢？实际的情况是，很多企业的制度都是在相互模仿，而不是根据企业的自身发展状况来构建，三流的企业靠人，二流的企业靠制度，一流的企业靠文化。一些在市场经济阶段走在前面的企业在制度上是抄袭咨询公司的，而咨询公司又是从国外抄袭过来的。华为发展的最初阶段，公司的各种人事任免基本上是其总裁任正非一个人签的；华为发展到一定阶段之后，任正非发现一个问题，单子上的人不管工资是3000元，还是2000元，他几乎都不认识，是男是女也不知道，甚至只能通过姓名来猜测是男还是女。这时候任正非感觉到不行了，需要引进一些职业化的管理制度，所以，华为就建立起一系列的人力资源管理制度。

 

　　企业要想在改革的大潮中成长起来，构建百年企业，我们的企业发展必须进入到这样的一个阶段，也就是全面的管理提升阶段。

 

　　经济视点报：那么在企业发展的管理提升阶段，企业需要在哪些方面做工作？

 

　　高伟：在全面的管理提升阶段，企业必须做好四个阶段的工作才全面升级企业的管理制度。

 

　　第一阶段是重振，重振中很重要的应该是对思想、经营的现状以及对企业价值的思考——企业安身立命的本钱是什么。我是东北人，对东北的振兴比较熟悉，我当时和辽宁省的宣传部长谈话时说，如果没有思想的解放，东北振兴很难，如果没有思想的转型，东北振兴很难，如果没有核心价值的建立，东北振兴只是一句空话。我想，目前中原崛起的命题同样遇到了这样的问题。第二阶段是重划，这就需要建立起自己的游戏规则，建立起自己的评价体系，所有的评价是企业发展的一个前提，怎么评价它就怎么发展它。第三阶段是重组，包括你的工作节奏、你的组织、你的管控模式，还包括你的目标体系，最重要的是你的组织文化。第四阶段是重生，这个阶段是一个组织的转型阶段，重要的是在这个阶段如何促进员工的转型，将员工的潜力重新激活。

 

　　一个企业的升级，同时涉及到管理的升级和人员的升级，企业的发展必须两步同行，人的转型甚至要先于结构的转型。我们都知道，企业的制度转型很容易，和我们做培训是一样的道理，设计几个课题很容易，找几个老师也很容易，最重要的是，这样的培训到底能够解决企业的什么问题。所以说，一个企业的转型，必须是制度的转型和人的转型同步进行，一句话，你的制度结构永远只能解决你的刚性问题，永远解决不了你的柔性问题，就像我们的《婚姻法》一样，只能解决两个人是不是能够合法地结婚，但是，永远解决不了爱或者不爱的问题。

 

　　

 

　　培训不是补短

 

 

　　经济视点报：在企业的转型阶段，培训能够起到什么样的作用？

 

　　高伟：其实，在这里，企业需要明白两个问题，即企业的管理如何能够在结构的变革中更加有效呢？如何通过培训加快企业中人的转型呢？

 

　　培训可以解决结构的转型问题，可以解决人的转型问题，但是为什么很多企业进行培训时出现了疲劳症呢？

 

　　我们可以先开个玩笑，在培训咨询界内，大师级的人物喜欢先把对方批得一塌糊涂，然后确定自己比对方更加伟大。而习惯把一句话分成三句话来说，喜欢把人搞得似懂非懂的是教授级的人物；咨询顾问则喜欢把一个问题夸大三倍来说，然后把对方兜里的钱掏出来。所以，要上什么样的课程，你就需要请什么样的老师。很多做人力资源工作的人，请了一些老师过来讲课，课讲完了，但是最后老板不满意，员工不满意，自己也觉得不是很满意。导致这个问题产生的其实是系统的问题，是因为企业在生存和经营指标上的限制导致企业缺乏一个持续学习的环境。老板关心的是利润，部门经理关心的是老板考核的东西。

 

　　由于企业的经营态势导致了企业组织体系的不完善。组织体系不完善的最大问题是公司的责任体系没有建立起来。人力资源是企业责任体系中重要的组成部分，人力资源经理的责任永远不是在人力资源的开发中起到主导作用，而是如何帮助一线的经理实施对人的管理，这是人力资源经理的使命。

 

　　我经常谈到一个观点，就是培训永远不是补短，培训是要把别人的优势给引导出来。比如说，一个人是个爱发脾气的人，你怎么样培训能够使他不发脾气呢？这太难了。在企业培训中，老板不着急，员工不着急，比较着急的都是人力资源经理。不知道你是不是注意到这样的事情，很多企业每到培训时都要发布一个通知单，通知单一般都是这样写的，相关单位相关同志定于在什么时间什么地点举行什么培训，为了能够使员工都来——今天请的是某大师，中国绝对的一流经济学大师，这样说还是不行，还要补充——大家不得无故缺席，如果要请假必须到某个领导那里。如果这个不行，还有这么一句话——如无故不来，不请假，按旷工一天处理。为什么要这么写，就是要员工都来。

 

　　

 

　　企业培训要有目标

 

 

　　经济视点报：企业的责任体系如果没有建立起来，那么，对企业的管理会产生什么样的影响？

 

　　高伟：如果企业的责任体系没有建立起来，那么企业的管理就没有办法有效地运行。例如，刚结婚不久，丈夫第一次看到妻子去洗碗，心里想，我老婆多贤惠。觉得不好意思，去帮老婆洗碗；第二次，丈夫看到妻子又去洗碗，觉得不错，但不会去打下手了；第三次看到老婆洗碗，就感觉很自然，没有什么了。一旦有一天发现老婆没有洗碗，那就不得了了——老婆为什么不去洗碗！第一次老婆去洗碗时，其责任还没有分清，等老婆洗了三次碗时，就感觉洗碗是老婆的事情了。企业也是如此。

 

　　经济视点报：培训的责任体系建立起来之后，下一步该如何做呢？

 

　　高伟：我刚才讲的是企业缺乏培训的责任管理，第二个问题就是企业缺乏培训的目标导向。

 

　　我在做了20多个企业的项目后发现，很多企业是缺乏战略和目标的，进而导致了人力资源和培训都缺乏目标性。

 

　　有一个比较有意思的测试，将30个人分成3组，每组有一个带队的，假如说这三个组的目的地都是河南电视台，有10公里的路程。第一组没有人告诉他们目的地是什么，有多远，只说跟某人走就行了；第二组告诉他们有10公里的路程，目标是河南电视台；第三组告诉他们有10公里的路程，而且每一公里都设置有标志。第一组，当大家走了2公里时，所有的人都感觉到累；走到3公里时，所有的人都抱怨带队的人；走到4公里时，所有的人都要求不走了。第二组试验的时候，走到5公里时，所有的人都开始感觉到累了；走到6公里时，开始抱怨；走到8公里时，全体都罢工了。第三组试验的时候，走到5公里时，所有的人开始击掌，已经走完了5公里，相互打气；走到8公里时，大家相互击掌，相互打气，剩下最后2公里了。也只有最后一组，大家走完了所有的路程，而且一路上都是欢歌笑语的。

 

　　在我接触到的企业老总中，我最佩服的是任正非，他不是华为的董事长，但是他以企业灵魂的方式控制着企业。公司每年制定的目标比较高，员工为了完成目标就会拼命地工作，每天都加班，任正非总是扮演老好人的角色，每天晚上9点以后，任正非就开始巡视公司，看到员工加班，走过去拍拍人家的肩膀，说，你这么努力地工作，我代表公司感谢你。员工看到老板亲自跑过来，非产感激，就拼命地干，任正非就拼命拍员工的肩膀。员工加班比较晚了，任正非就给他们买睡袋，告诉他们加班太晚了，就不要回家了，睡在公司吧。任正非是做得比较聪明的，企业不仅要有明确的目标，同时还要有很强的执行力。

 

　　企业的很多培训也是很缺乏目标的。当企业明白为什么要进行培训的时候，离培训的效果就不会太远了。

 

　　

 

　　企业培训需要激励

 

 

　　经济视点报：在实际的培训过程中，企业在培训上应该注意哪些方面的问题？

 

　　高伟：企业的培训应该是全员培训，企业管理上首先要重视沟通，沟通是大家在同一个层面上对同一个问题表达意见。但是，对于我们的很多企业，尤其是民营企业来说，老板进行培训，员工就说，我们的老板真聪明，很多问题都能解决，但是，老板天天跟我们说的是“鸟语”，我们听不懂——老板去读MBA，员工却土得掉渣，讲的是“猪语”，于是，公司出现了“猪在哼哼鸟在唱”的情形。所以说，培训需要全员化。

 

　　其次，企业的培训还需要个性化，老板需要听什么课，经理需要听什么课，销售经理需要听什么课，员工需要听什么课，这都是需要考虑的。但实际上，很多企业不管三七二十一把郎咸平请过来就开始讲课了。

 

　　再次，培训需要系统性，知识是一个系统，是一个链条，一环扣一环，如果有一环比较薄弱的话，整个链条都比较薄弱。最后，企业的培训还要多样化和力度化。

 

　　经济视点报：这样是不是就能保证培训起到理想的效果？

 

　　高伟：要想取得理想的培训效果是需要多方面的因素共同作用的。这就需要一个激励机制，怎么样让员工学起来感觉到不累，不同的机制会导致不同的结果。

 

　　我再讲一个故事，七个人分粥，开始的时候没有任何规则，粥一端上来就开始疯抢，不是桶歪了就是粥洒了，大家感觉这样不行，说要改革——每个人轮流分粥，结果大家发现一个问题，每个人分粥的当天能够吃饱，除外的6天都不能吃饱，还是不行——大家从中间找一个德高望重的人进行分粥，这个德高望重的人因为大家相信他，最初试图公平化地分粥，但是，有人就开始拍马屁了，这样就出现不公平了。和企业的管理是一样的，绝对的权威会产生绝对的腐败。大家商量还是要改变一下制度——三个人分粥，四个人监督，结果分粥的时候又出现争吵了，分得不均匀了，不公平了；还是需要改变一下制度，最后——分粥的人一定是最后一个吃粥的人，为了保证自己能够吃到粥，试图公平地分粥，以至自己不会挨饿。这个故事就是说，不同的机制就会有不同的结果。

 

　　另外，不管是企业还是培训师，在培训的过程中，用的更多的是一些名词而不是动词，教给员工一些词汇的意义并不是很大，关键的是如何将这些名词转化为动词，在实际的工作中进行具体的操作。